Matrice de compromis et de certitude

Classer les défis dans des domaines simples, compliqués et complexes

Panorama

Les défis peuvent être classés en fonction de leurs niveaux de simplicité, de difficulté et de complexité. Ils peuvent également être associés à une méthode de changement appropriée, laquelle peut aider à identifier les défis en question et à les associer à une solution adaptée, à optimiser les efforts et à éviter les inadéquations entre les défis et les solutions.

Quand l'utiliser

• Définir des solutions adaptées afin de relever des défis.
• Reconnaître lorsque des expériences locales peuvent aider à résoudre des problèmes à l’échelle mondiale.
• Identifier les défis auxquels les personnes de l’organisation sont confrontées.
• Réduire la frustration des personnes qui ne parviennent pas à progresser face à des défis de première importance.
• Mettre en commun les perspectives, entre les différentes fonctions et les différents niveaux de l’organisation.
• Définir en quoi les défis difficiles sont “différents” pour les personnes qui ont uniquement été formées à des méthodes d’analyse de cause à effet.
• Mettre en œuvre un nouveau projet d’amélioration, avec l’objectif de sélectionner et d’associer plusieurs méthodologies du changement.
• Aider un groupe de planification à dépasser la phase de ‘l’analyse paralysante’ pour passer à une phase d’action (avec l’objectif de tirer les enseignements des erreurs du passé).

Comment l'appliquer

Commencement:

• Les participants sont invités à étiqueter les défis qu’ils doivent relever en trois catégories: simple, difficile, ou complexe.
• Les participants sont invités à réfléchir aux approches à utiliser pour faire face à chaque défi, en considérant son degré de pertinence, ou ses incohérences.

Disposition:

Chaque membre de l’équipe ou de l’unité de travail soumise à la discussion est impliqué (et pas seulement les responsables). Initialement, chaque participant travaille individuellement afin de réaliser une première évaluation. Ensuite, les participants travaillent en petits groupes, et enfin, l’ensemble du groupe se réunit et travaille ensemble.

Matériels:

Un mur dégagé, recouvert d’un grand poster illustratif. Des post-it.

Temps/mesures

• 5 minutes: Les participants formulent des observations qui décrivent les défis auxquels ils sont constamment confrontés.
• 5 minutes: Les participants positionnent ces défis, un par un, dans la matrice (utiliser un modèle de schéma photocopié ou dessiné à la main). Les participants engagent ensuite une discussion avec leurs voisins.
• 10 minutes: Les participants discutent avec leurs autres voisins, par groupes de 4 ou de 6 personnes, et identifient des points d’accord, de divergence, et des incohérences.
• 10 minutes: Inviter les participants à afficher leurs idées sur le tableau mural.
• 15 minutes: Prendre du recul et demander, “Quels sont les modèles qui émergent? Remarquez-vous des incohérences? Comment peuvent-elles être résolues?”
• Procéder avec un compte-rendu de l’exercice, en impliquant l’ensemble du groupe.

Comment l'adapter

• Poser les questions suivantes: “Avez-vous remarqué des incohérences dans votre/notre approche? Quelles sont les contre-mesures les plus sensées?”
• Utiliser le tableau pour identifier précisément les incohérences et les mesures qui pourraient être adaptées à leur résolution.
• Utiliser la même approche pour les problématiques auxquelles les participants sont individuellement confrontés dans leur travail.
• Mettre en relation les activités relatives aux décisions stratégiques avec d’autres méthodes présentes dans le Compass: Les incertitudes critiques, s’orienter vers la pratique (P2P), la planification d’un éco-cycle, la panarchie, et l’autonomie intégrée.

Trucs et astuces

• Clarifier les types de défis et d’activités qui sont inclus, afin de permettre la cohérence des questions discutées au sein du groupe.
• Éviter d’émettre des jugements sur les défis /activités qui impliquent les participants.
• Étudier les questions qui concernent plusieurs secteurs en posant la question “Ce défi implique-t-il plusieurs dynamiques? Pourquoi peut-on dire qu’il est à la fois simple et complexe?”

Ressources

Pour en savoir davantage sur Edgeware et Brenda Zimmerman, consultez la méthodologie Getting to Maybe.