Incertitudes critiques

Développer des stratégies pour mettre en oeuvre un éventail de possibilités plausibles mais imprévisibles

Panorama

Un groupe diversifié peut rapidement tester la viabilité de ses stratégies actuelles et renforcer ses capacités afin de répondre rapidement aux défis qu’il est appelé à relever. Une vision à long-terme, une flexibilité et une résistance sont importantes pour apporter une réponse appropriée lorsqu’un élément inattendu vient contredire une stratégie bien établie. Cette méthode permet au groupe d’examiner les points critiques d’un système et les situations imprévisibles qui peuvent se présenter. Elle permet aussi d’élaborer des stratégies afin d’ajuster les pratiques existantes face à des évènements inattendus, tout en continuant à gérer les pratiques habituelles.

Quand l'utiliser

• Tester la viabilité des stratégies actuelles en exposant des hypothèses et des incertitudes.
• Améliorer la capacité de chacun à s’adapter rapidement, et à composer avec les perturbations, tout en restant ferme.
• Développer une confiance à l’échelle de l’organisation, notamment au niveau de la gestion des imprévus.
• Créer des visions stratégiques à long-terme.

Comment l'appliquer

Commencement:

• Les participants sont invités à identifier et à étudier les “réalités” les plus critiques et les plus incertaines des contextes ou des marchés sur lesquels ils opèrent.
• Les participants sont invités à formuler des stratégies qui permettraient d’évoluer avec succès dans les différents contextes ou marchés sur lesquels ils opèrent.

Disposition:

• Les participants s’assoient autour de différentes tables ou sur des chaises disposées en cercles. Toutes les personnes chargées de la planification et des stratégies exécutives doivent participer à la session et chaque personne doit avoir la possibilité de participer au même titre que les autres.
• Utiliser la méthodologie du 1-2-4-Tous pour chaque étape.
• Si les groupes sont nombreux, répartir les participants en petits groupes, afin de développer les quatre situations et les stratégies qui s’y rapportent.

Matériels:

Des feuilles de papier, des post-it ou un tableau à feuillet mobile.

Temps/mesures

• 5 minutes: Les participants établissent une liste d’incertitudes. Démarrer l’activité avec la question suivante: “Dans votre contexte opérationnel, quels sont les facteurs impossibles à prévoir ou à contrôler?”
• 10 minutes: Classer par ordre de priorité les éléments les plus essentiels à la réussite en demandant: “Quels sont les facteurs qui menacent votre capacité à opérer avec succès?”
• 5 minutes: Demander aux participants de sélectionner deux des facteurs les plus critiques et les plus incertains, en se basant sur des histoires et des expériences vécues.
• 5 minutes: Les participants peuvent créer un graphique avec deux axes, X et Y, avec une continuité “plus ou moins importante” pour chaque facteur. Par exemple, pour l’axe X, si le nombre de nouveaux produits est fortement incertain, une extrémité de l’axe représente un nombre important de nouveaux produits, tandis que l’autre se réfère à aucun nouveau produit. Répéter le procédé pour le facteur et l’axe Y. Quatre quadrants sont alors créés. Voir l’exemple ci-après.
• 10 minutes: Les participants attribuent des noms et complètent par écrit des vignettes descriptives pour représenter la situation de chaque quadrant.
• 10 minutes: Les participants réfléchissent à trois stratégies qui pourraient les aider à opérer avec succès pour chaque situation.
• 10 minutes: Les participants sélectionnent les résultats afin d’identifier les stratégies les plus solides (en mesure de rencontrer le succès dans plusieurs quadrants), et les stratégies qui permettent de couvrir les arrières (en mesure de rencontrer le succès dans une seule situation, mais permettant de se mettre à l’abri d’une probable catastrophe).
• 10 minutes: Compte-rendu.

Comment l'adapter

• S’appuyer sur cette session courte afin d’aborder le cas d’une véritable initiative de planification.
• Pour chaque situation, inviter des petits groupes à envisager le pire, que ce soit au moment d’interagir avec un client ou avec l’arrivée d’un nouveau produit en mesure de remettre en jeu la stratégie établie.

Étude de cas

• Au moment de réfléchir aux incertitudes, faire référence aux mauvaises prédictions ou aux évènements auxquels les participants et leurs équipes n’avaient pas été préparés.
• Utiliser la méthodologie du 1-2-4 Tous, avec des cycles très courts pour chaque étape.
• Désigner le nom de chaque quadrant de manière ludique (les titres de chansons ou de livres fonctionnent très bien).
• Les post-it aideront à associer et à réassocier les idées.
• Indépendamment des rôles, n’hésitez pas à faire des compliments aux personnes les plus habiles.