Incertidumbres Críticas

Desarrollar estrategias para operar en un rango de futuros plausibles, sin embargo impredecibles

Visión general

Un grupo diverso puede probar rápidamente la viabilidad de estrategias actuales y desarrollar su capacidad para responder rápidamente a los desafíos. Visión a largo plazo, flexibilidad y resistencia son importantes para dar una respuesta adecuada cuando un elemento de sorpresa invalida una estrategia bien practicada. Este método permite a un grupo examinar puntos críticos del sistema y posibilidades futuras impredecibles y diseñar estrategias para ajustar las prácticas existentes para permitir lo inesperado, así como continuar la gestión de prácticas estándar.

¿Cuándo usarlo?

  • Probar la viabilidad de las estrategias actuales mediante la exposición de suposiciones e incertidumbres.
  • Aumentar la capacidad de toda persona para adaptarse rápidamente, y absorber perturbaciones elásticamente.
  • Desarrollar más confianza en toda la organización en la gestión del futuro desconocido.
  • Crear visiones estratégicas de largo plazo.

¿Cómo aplicarlo?

Al inicio:
  • Se invita a los participantes a identificar y explorar las “realidades” más críticas e inciertas en su entorno operativo o de mercado.
  • Se invita a los participantes a formular estrategias que ayuden a operar con éxito en diferentes entornos operativos o mercados.
Setting:
  • Los participantes se sientan alrededor de mesas o un grupo de sillas. Todo el mundo responsable de la planificación y ejecución de la estrategia deberíaparticipar en la sesión y todos los presentes tienen la misma oportunidad de contribuir.

Usar 1-2-4-Todos para cada paso.

  • Si los grupos son grandes, dividir en pequeños grupos separados para desarrollar los cuatro escenarios y estrategias relacionadas.
Materiales:

Papel, notas adhesivas o rotafolios.

Tiempos/pasos:
  • 5 minutos: Los participantes hacen una lista de incertidumbres. Iniciar la actividad con la pregunta “En su entorno operativo, ¿qué factores son imposibles de predecir o controlar?”
  • 10 minutos: Dar prioridad a los elementos más críticos para el éxito con la pregunta “¿Qué factores amenazan su capacidad para operar con éxito?”
  • 5 minutos: Pedir a los participantes que seleccionen los dos factores más críticos e inciertos, con base en su historia y experiencia.
  • 5 minutos: Los participantes crean una cuadrícula con dos ejes-X e Y con un “más o menos d e continuo para cada factor. Por ejemplo, para el eje X, si el número de nuevos productos es un factor críticamente incierto, un extremo de un eje es un gran número de nuevos productos y el otro es que no hay nuevos productos. Repetir para el factor y el eje Y. Se crean cuatro cuadrantes. Consulte el siguiente ejemplo.
  • 10 minutos: Los participantes dan nombres creativos y escriben escenarios en miniatura para cada uno de los cuadrantes.
  • 10 minutos: Los participantes piensan tres estrategias que les ayuden a operar con éxito en cada uno.
  • 10 minutos: Los participantes filtran los resultados para identificar qué estrategias son robustas (estrategias que pueden tener éxito en múltiples cuadrantes) y cuáles ofrecen cobertura (estrategias que pueden tener éxito en un solo escenario, pero protegen de una calamidad plausible).
  • 10 minutos: Valoración.

¿Cómo adaptarlo?

  • Construir a partir de esta breve sesión una iniciativa de planificación de escenarios en toda regla.
  • Para cada escenario, invitar a los grupos pequeños a que dramaticen una interacción de cliente típico o un producto del futuro que ponga sus estrategias en juego.

Consejos

  • Al hacer una lluvia de ideas sobre incertidumbres, recordar las predicciones que han fallado y los eventos que les pillaron desprevenidos en su campo.
  • Usar 1-2-4-Todos en ciclos muy cortos para cada paso.
  • Poner nombres divertidos a cada cuadrante: los títulos de canciones y de libros funcionan muy bien.
  • Las notas adhesivas ayudan con la combinación y recombinación de ideas.
  • Independientemente del papel, alabar a las personas hábiles.

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